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作者简介
乔治.斯托克(George Stalk)是波士顿咨询集团(BCG)波士顿总部的高级副总裁,其专业研究的重点是国际与基于时间的竞争.在多家领先的制造业,零售业及技术与面向消费者的公司做咨询顾问.他与人合著了广受好评的《跨越时间与会社:日本公司》一书.
菲利浦.埃文斯(Philip Evans)是波士顿咨询集团波士顿总部的高级副总裁.他撰写了业务战略方面的文章,与他人合著了《战略与信息新经济》并获得了麦肯锡奖,还有《粉身碎骨:信息新经济将如何改变战略》.
劳伦斯.E.舒尔曼(Lawrence E. Shulman)是芝加哥波士顿咨询集团的高级副总裁.他于1979年完成哈佛商学院MBA课程后加盟BCG,是贝克基金学者.
论文的基本思想
在20世纪80年代,许多公司发现争取时间是一种新的竞争优势.到了90年代,它们发现,在竞争理论的转变产生了更为深远影响的过程中,争取时间只是其中的一个因素.在争取时间方面具有竞争力的公司——向市场投放新产品速度快,生产及时,或是对顾客的投诉能够立即作出回应——在其他方面往往同样出色.这主要是因为这些公司采用了一种新的企业战略——基于能力的竞争.
以折扣零售行业的凯马特和沃尔玛公司为例来说明这个问题.1979年,凯马特百货公司是折扣零售行业之王,它拥有1891家商店,每家商店平均年收入725万美元,享有巨大的规模优势.这使其在购销和配送方面能够得到规模经济的好处.相反,沃尔玛公司当时还只是南部零售行业中一个名不见经传的小字辈,只有229家商店,平均年收入也只有凯马特百货公司的一半.
然而,仅仅10年后,沃尔玛公司不但改变了自己,还改变了整个折扣零售行业.近25%的年增长率,每平方英尺最高的销售额,最快的库存周转速度以及最高的运营利润,使沃尔玛公司在折扣零售行业独占鳌头.其1989年税前销售回报率为8%,是凯马特百货公司的近2倍.
沃尔玛公司的成功秘诀
沃尔玛真正的成功秘诀在于它采用了一套战略性的业务决策,将公司塑造成一个基于能力的竞争者.公司的出发点是以不断满足顾客需要为中心.即为顾客提供高质量的商品,只要顾客需要便能随时地买到这些商品,并开发一种使价格具有竞争力的成本结构,树立并保持一个完全值得信赖的形象和声誉.达成这些目标的关键之处在于将公司的存货补充方式作为公司竞争战略的核心.
因此,沃尔玛采用了"连续装卸"的后勤服务体制.在这一体制中,货物源源不断地送到沃尔玛公司的各个配送中心,在那里进行分拣,重新包装,随后被派送到商店,在仓库停留的时间通常很短.连续装卸使沃尔玛公司能够形成整卡车购货的规模经济;同时又避免了通常所需的库存和处理的成本消耗;相应地,由于低价格节约了频繁促销的成本,这便意味着沃尔玛公司能够节省更多的钱.稳定的价格同时增强了销售的可预见性,从而减少了脱销和积压的可能性.最终,天天低价还吸引了大量的顾客,从而使每平方英尺的零售额更高.
但是,"连续装卸"的方式管理起来很困难,需要对许多环环相扣的支持系统进行战略投资.例如,连续装卸需要沃尔玛公司的配送中心,供应商及各分店的每一个销售额之间保持联络以确保订单能在数个小时之内被汇总,综合并得以执行.因此,沃尔玛公司用一套专用的卫星通信系统直接向其4000家供应商传送销售点数据.
快速反应运输系统是沃尔玛公司后勤基础设施的另一个关键组成部分.沃尔玛公司自己拥有近2000辆货车专为其19家配送中心服务,这样就能保证不到48小时的时间内将货物从货栈送达商店,而且平均每周两次的频率补货.
另外,沃尔玛公司还不得不从根本上改变对公司的管理控制方式.一般来说,在零售行业,有关商品推销,定价及促销等方面的决策均由公司管理层集中制定.然而,连续装卸方式却使这种传统的上行下效的思维逻辑发生了翻天覆地的变化.顾客随时随地的需要在拉动商品的供应,这一做法要求商店,配送中心和供应商之间要加强频繁的,非正式的合作——而无需过多的中央控制.因此,在沃尔玛公司,高级管理人员的工作并不是告诉分店经理该去做什么,而是要创造出一种环境,以使各分店的经理们能够了解市场的同时也加深他们相互之间的了解.
沃尔玛最后的一个长项是它的人力资源系统.公司试图通过各种计划增强公司的能力,如员工持股计划和利润共享计划.就连公司分店的组织方式也服务于这一目的.
如此同时,凯马特百货公司管理业务的方式是:专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元(SBU),每一个战略业务单元就是一个利润中心,完全接受集中化直线管理.每一个战略业务单元制定自己的战略计划——选择营销方式,定价,确定促销商品.高级经理人员将大部分时间和精力用在针对各产品线作决策,而不是对公司的支持设施进行投资.
凯马特和沃尔玛这两者的区别是沃尔玛公司强调行为(即组织方式和业务流程)才是其战略的首要目的,并因此将管理的重心放在了用于支持其能力的基础设施上.
基于能力竞争的四项原则
上述案例表明,竞争理论已经发生了根本性的改变,这一改变对企业的战略起着革命性的作用.在当今这样一个更为动态的商业环境中,战略也不得不相应地作出动态调整.战略的精华已不再是一个公司产品和市场的结构,而在于它能否以动应变.其目的是确立并形成一种他人难以仿效的组织能力.
沃尔玛,本田,佳能,有限公司和第一银行等企业的成功经验表明了基于能力竞争的四项基本原则.
1, 企业战略的基本因素不是产品和市场而是业务流程.
2, 要竞争成功,就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力,能够不断为顾客提供超值服务.
3, 公司获取这些能力要靠对其基础设施投资,以将传统的战略业务单位及其功能联系起来,并发挥更大的作用.
4, 由于这种能力是跨职能的,所以基于能力的战略其核心人物是首席执行官.
事实上,兼具规模与灵活性的公司将靠以下五个方面从竞争中取胜.
1, 速度 对顾客和市场需求迅速反应的能力,以及将新观念和新技术迅速融入其产品的能力.
2, 一贯性 生产一种永远能够满足顾客期望的产品的能力.
3, 敏锐性 认清竞争环境的能力,并因此能够预期顾客不断变化的需求和需要并作出回应.
4, 灵活性 同时适应多个不同业务环境的能力.
5, 创造力 不断创新的能力以及综合现有要素来创造新经济增长点的能力.
成为基于能力的竞争者
要成为一个基于能力的竞争者,首先,高级经理的观念要发生根本性的转变,这样他们才能够从战略能力的角度看待自己的业务;其次,他们才能够确定各种必需的业务流程,将其结合起来为顾客的需求服务;最后,他们可以重新塑造自己的机构(包括管理的角色和职责),以鼓励推行必需的新举措,从而使基于能力的竞争真正发挥作用.
以下四点有利于所有公司向基于能力的竞争者转变:
1, 改变战略体系以实现更远大的目标.放弃公司传统的职能,成本和利润中心方针,重新确定并管理那些将了解与满足顾客需求连接在一起的各种能力.案例中的Medequip公司这种基于能力的新战略的主要表现形式是决定向目标客户提供现场服务代表以及组成多功能的销售和服务小组.
2, 以选定的能力为中心组织公司资源并确保员工具备实现这一目标所必需的技术和资源.如创造一个全新的机构并明确它的职能;对员工进行必要的培训;建立信息系统以帮助员工扮演好他们的角色.
3, 让大家取得的成绩一目了然,加强量化,论功行赏.确保公司的考核和奖励系统也能够反映出公司新的竞争战略.
4, 不要将转变中的领导责任交给他人.首席执行官的领导作用可确保高级管理人员对公司各种转变过程能够负起责任.
新增长逻辑:能力掠夺者
一旦经理们以公司的潜在能力为基础重组公司,他们便可以利用这些能力为公司确定新的经济增长点.能力之争为公司提供了一种新的运营方式,使其能够兼得专业性和多样性两方面得利益.换句话说,一个以其战略能力为中心的公司能够在呈现很强的多样性的地区,产品和业务方面具有竞争力.
基于能力的公司谋求增长的主要途径是转化其主要业务流程——先打进新的地区再着手开展新的业务.建立在能力之上的战略优势较之传统的竞争优势更容易在地域之间转化.例如,本田公司打入欧洲喝美国市场后遇到的问题相对较少.
基于能力的增长带来的最大好处不在于扩张地盘,而在于能够迅速进入全新的业务领域.基于能力的公司至少有两种方法,第一种方法就是"克隆"其主要业务流程.这方面,本田公司又是一个典型的例子.从摩托车到割草机再到汽车,本田公司成功的关键在于公司管理其经销商的方式.
但对基于能力的公司来说,增长的最根本形式或许并不是简单的克隆业务流程,更重要的是要创造出非常灵活且充满活力的业务流程以使同一套业务流程能够为许多不同的业务流程服务.沃尔玛公司的例子便说明了这一点.该公司使用的存货补充系统为其折扣商店带来了巨大的成功,通过发挥其在核心业务中形成的能力,沃尔玛公司得以快速渗透到批发商品俱乐部市场.仅用了4年时间,沃尔玛公司下属的山姆俱乐部便以压倒性的优势超越了原先的行业带头人普赖斯俱乐部.
未来的能力之争
由于越来越多的公司开始转向基于能力的竞争,简单的能力之争已经显得不再那么重要.更为重要的是一个公司要形成何种特殊能力.而且,各种能力之间常常是相互排斥的,正确的选择才是竞争战略的精粹所在.
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